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领导者别中了部下的圈套dd-【新闻】

发布时间:2021-04-11 15:13:15 阅读: 来源:地热反射膜厂家

领导者:别中了部下的圈套

“嗨,老板,这事情往下该怎么做?”

“领导,我们什么时候开始行动?”

“这事您怎么看?”

“这事情进展得怎么样了?”

“您说我该怎么办?”

“您什么时候才能定夺?”

……

如果你是一位领导的话,你一定对以上的问话一点儿都不陌生。的确,它们都来自你的部下。当他们用期待的眼神望着你的时候,大凡有强烈“责任心”的领导都不会让人失望。你会放下手里的工作,或停下匆匆的脚步,哪怕你手头上有份重要的文件,哪怕正要去办你认为有意义的事情。因为大家都知道,你不是一个逃避问题的人,你是一个解决问题的高手,你不想让你的部下认为你不懂或者没有解决问题的能力,因为你曾经做过他们的工作,因为你觉得自己有能力解决他们的问题。

于是你会听他们的问题,听他们的抱怨,听他们的困难。当这些问题、这些抱怨、这些困难一古脑儿地从他们那里跑到你的身上的时候,你会突然发现原本在岸上的你已经被卷进了问题的漩涡,而原本问题成堆的部下,已经站在了岸上,看着你在问题的漩涡中苦苦挣扎。

别误会,我不是在挑拨你和部下之间的亲密关系,他们之所以这样做并不是在故意设什么“圈套”,他们相信你有解决问题的能力,或者他们心里原本就在想,公司本来就是你的,或者这个高位本来就是要承担这些问题和困难的。

或许这一天你的运气很好,部下的问题恰恰是你能够解决的,当你费时费力地把思路、路径、方法、资源一一交待清楚的时候,你有时看到的是欣喜,有时看到的是疑惑。“那我先这样试试吧。”当你听到这样的回答时,那你的麻烦仅仅是刚刚开始。因为这句话的潜台词可能是——照这样干是你的决定,干成了还好,干不成与“我”无关!甚至“我”当初就不太同意这样干!

当然,你也有运气不好的时候,这些问题有些一时你解决不了的时候,你会告诉他们:“让我好好想想,再告诉你怎么做!”

但不管你运气是好是坏,也不管你的回答是什么,你都已经亲手给你的部下送上了老板的舞台,赋予了你的部属监督的角色。于是在解决问题的过程中,部下成为了等待、监督、评判你的上司,而你则成了众多部下的一名辛勤的员工。角色的混乱会让整个组织上下颠倒,内外不分,与当初公布的组织架构的运行方式南辕北辙。同时也会让你自己混乱无比,因为你忘记了自己的角色与职责。当然,你也就成了一位不合格的“管理者”。

真正的管理者又该承担什么样的角色呢?老板与部下又应该是个什么样的关系呢?是不是所有的老板应该把所有的问题都留给你的部下呢?

一位管理者在什么时候不能称其为管理者呢?一位英国管理学者给过这样的定义——当他或她虽拥有“管理者”头衔,但实际上却未做任何管理工作,或者甚至连任何工作都没做的时候。看来老板不能不干活,问题的关键是,哪些是部下该干的,哪些是老板该干的。

当你的部下带着问题来找你的时候,你首先要搞清楚的问题是:

问题是什么?

谁有问题?

问题属于谁?

谁首先应该思考问题的答案?

在此之后,管理者需要进一步明确自己的职能:一是确保整个企业专注于一个共同的经济目标;二是确保“社会组织保持平衡”。这样才能激励员工为共同目标贡献力量,并从中获得满足感。

于是你就成了团队的“教练”、“领导人”、“导师”,你的职责并不是亲手完成某项具体的工作,而是在于对一线工作的支持,同时更需要创造条件保持一线的运转,并为激发一线员工开展高效和有效的工作提供动力。正如德鲁克所认为的那样:“管理者是每个企业里具有活力并赋予生命的元素。如果没有管理者的领导,‘生产资源’只能是资源,永远无法转化成生产力。”

然而,问题依然存在:什么程度的管理才是足够的呢?科尔尼管理咨询公司(AT Kearney)曾经做过的一次调查曾为解决这一问题提供了一些线索。他们论证称,管理者的日常工作包括三个方面:结构或组织、沟通和人力。

依照这样的说法,你应该明确,管理者的目标之一是协调企业和员工的利益。如果你的企业里的每一个人能够分享共同目标,并了解他们在目标实现过程中所扮演的角色(包括解决各种问题的角色),那么你就必须进行沟通。作为老板,你还要管理部下的个人需要,以确保他们有动力做好自己的工作,确保工作能给予他们个人满足感和成就感至关重要。管理工作和生产力之间存在直接联系,好的管理者可以让企业从员工创造力上获取更多的价值。

当然,组织结构、沟通和动力三要素反过来又决定了企业的成功和盈利能力。在员工激励方面,人们发现,管理者对其激励职责的执行情况和员工表现之间具有很强的关联性。如果管理者失败,那么整个公司也将失败;如果管理者表现出色,公司也会繁荣发展。20世纪90年代中期时的美国大陆航空(Continental Airlines)就是一个很好的例子。时任首席执行官的戈登-贝休恩(Gordon Bethune)通过使管理者与员工更密切地协作,并予以员工更多回应,从而改变了这家公司的管理文化。结果是,如果管理者与员工双方的绩效均有改进,一家不断衰败的公司就有可能迅速起死回生。

如果说激励很重要,那么自我价值在工作满意度方面也发挥了很大作用,且授予员工“管理者”头衔是回报其工作付出的一种方式。要想摆脱部下为你有意无意设下的“陷阱”,最好的办法除了分清“责任”之外,还有就是让你的部下都成为“卓有成效的管理者”。你和你的部下都在为生产率与公司业绩作出贡献。如果大家没有做到这一点,那么无论是老板还是部下,对企业来说都属于多余。与企业中任何其他人一样,每个人必须基于其贡献受到评价。

(中国水泥网 转载请注明出处)

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